Коли Leilia Bakery перестала існувати як окреме виробництво, це виглядало не як крапка, а як вихід із задушливої кімнати. Відключення світла, обстріли, різке падіння обертів і спроба масштабувати крафт до «мінізаводу» – усе це перетворило бізнес на постійне гасіння пожеж. У підсумку проєкт купив ресторатор Дмитро Собакар, а його засновниця Лейла Туваклієва називає цей момент радше звільненням, ніж поразкою.
«Я раптом зрозуміла, що більше не створюю продукт, а гашу пожежі», – описує вона період, коли виробництво втратило керованість і гнучкість. Падіння обертів на 30% через обстріли лише підсилило відчуття, що бізнес більше не працює в тому форматі, який можна контролювати без втрат для себе.
У цій точці починається нова траєкторія – вже не про виживання, а про систему. І саме вона повертає Туваклієву в Bakehouse, але вже не як засновницю процесів «на інтуїції», а як CEO, яка будує довгострокову модель.
Від мікробізнесу до системного управління
Повернення в Bakehouse стало для неї не емоційним жестом, а зміною оптики. Якщо раніше головним було «як встигнути сьогодні», то тепер – «як це працюватиме через два-три роки без постійних криз».
Вона говорить про перехід від ручного управління до структури, де рішення не тримаються на одній людині. Це означає більше процесів, менше імпровізації і менше залежності від постійного реагування на проблеми.
«Я вчуся не тягнути все на собі, а довіряти команді», – пояснює вона. І додає, що Bakehouse для неї сьогодні – це не стартап, а складний бізнес, який потребує дисципліни, а не лише ідей.
Leilia Bakery і момент, коли масштаб зламав крафт
Ідея Leilia Bakery народилася як відповідь на слабке місце ринку – пекарні та кав’ярні, які не могли забезпечити свіжу випічку в пікові години. Рішенням став формат роботи з напівфабрикатами: продукт виробляється централізовано, а фінальна випічка відбувається вже на місці.
Але час запуску виявився критичним. Договір оренди цеху підписали 20 лютого 2022 року – за три дні до повномасштабного вторгнення. Далі бізнес виживав у новій реальності, відкрившись як корнер у T.C. Pizza на Гончара та перетворившись на мобільний формат із попапами в різних просторах міста.
З часом проєкт виріс до рівня, де ручне виробництво перестало відповідати навантаженню. Великі контракти, зокрема з Idealist, лише підсвітили проблему: крафтовий підхід не витримував промислових обсягів.
«Коли ми намагалися робити 15 000 одиниць випічки вручну, стало зрозуміло, що так це не працює», – каже Туваклієва.
Марія як приклад гнучкого ресторанного формату
На фоні складнощів у виробництві інший проєкт – кафе «Марія» – став прикладом швидкої адаптації до реальності.
Історія почалася з дзвінка Олександра Купера, який запропонував взяти невеликий районний заклад із вже працюючою економікою. Угоду оформили за п’ять днів, хоча майже одразу повністю переробили простір під власну модель.
«Марія» стартувала як складніший гастрономічний проєкт, але війна змінила запит гостей. Меню спростили, акцент змістився на сніданки та зрозумілу їжу, і саме це зробило формат стабільним.
Сьогодні заклад працює як ранковий магніт району, хоча команда довго намагалася розширити його у вечірній формат через події та вечірки. У підсумку стратегія повернулася до базової поведінки гостя – сніданки та кава.
Досвід Goodwine і формування менеджерського підходу
Фундамент управлінського стилю Туваклієвої сформувався ще в Goodwine, куди вона прийшла у 21 рік на позицію касира.
Саме там вона вперше зіткнулася з моделлю корпоративного підприємництва, де компанія дає ресурси, а команда відповідає за результат. Цей досвід вона описує як середовище довіри і права на помилку.
Головний урок – ставлення до людей і повага як базовий принцип управління. Саме це вона намагається переносити у свої власні проєкти.
Швидкість проти системи: досвід «системи Купера»
Окремий етап – робота з Олександром Купером, який вплинув на її підхід до швидкості прийняття рішень і маркетингового мислення як драйвера бізнесу.
Цей досвід вона намагається поєднати з підходом Goodwine – структурністю і довгостроковим плануванням. Баланс між швидкістю і якістю вона називає ключовим викликом сучасного ресторанного бізнесу.
«Мій фокус – зробити так, щоб швидкість не руйнувала якість, а підсилювала її», – пояснює вона.
Київський ринок, конкуренція і спроби об’єднання
Окремий пласт роботи Туваклієвої – спроба змінити культуру конкуренції на ринку пекарень. Вона запускала події на кшталт Paska Club і «КультКрім», де об’єднувала гравців ринку, які зазвичай працювали окремо.
Ідея була проста – показати виробництво як процес і зняти бар’єр між гостем і крафтом.
«Ми зняли ціле кіно про виробництва – я хотіла показати гостю, що круасан робиться чотири години, а хліб – два дні», – каже вона.
Вона переконана, що український ринок досі страждає від надмірної конкуренції замість кооперації, хоча саме об’єднання створює нову якість.
Ринок пекарень і майбутня «децентралізація»
Сьогодні вона скептично оцінює бум нових пекарень у Києві. На її думку, ринок входить у фазу перевантаження, і частина проєктів не витримає економічного тиску.
Водночас вона бачить позитив – гість став більш освіченим і краще розуміє якість продукту.
Окремо Туваклієва говорить про тренд децентралізації: майбутнє пекарень – у житлових районах, а не лише в центрі міста. Це означає іншу логіку цін і форматів, ближчих до щоденного споживання.
Серед прикладів вона згадує регіональні проєкти, які змогли швидко адаптуватися і змінити правила гри в Києві.
Зрештою її головний висновок звучить просто: сучасний ресторанний бізнес – це не романтика крафту, а система витривалості, де виграють ті, хто вміє будувати структуру, а не лише продукт.